1200并发:超大规模的编制协同

 2018-11-30

1.  绿地集团

绿地集团创立于1992年7月18日,至今20余年来,通过产业经营与资本经营并举发展,已形成目前“房地产主业突出,能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局,在2013《财富》世界企业500强中位列第359位,在2013中国企业500强中位列第55位。2013年实现业务经营收入超过3283亿元,利税总额超280亿元,年末总资产3533亿元。其中,房地产业务实现预销售面积1660万平方米、预销售金额1625亿元,分别排名全国行业第一、第二位。2014年经营收入目标超过4000亿元,其中,房地产预销售金额有望超过2400亿元。


2.  预算管理需求背景

绿地集团作为大型房地产企业,有着专业而迫切的信息化管理要求。体现在预算管理上面,其特点就是参与单位和人员多、涉及范围广泛,信息处理量大而全,对系统易用性高、易掌握,要求快速实施推广并见效。

2.1.  涵盖全面,注重细节

绿地集团要求的预算管理,涉及房地产业务管理的全过程,如土地投资计划、项目档案管理、项目计划、产值、开发成本、资金、销售、结转成本、目标利润、筹融资的全周期预算、以及全面的财务预算,如人力、行政、费用、税金,最后归结到财务三大报表的预算。

并且在每一方面都需要按照自身的业务特色做到细化。比如对房产项目开发资金的预算,就要区分不同的项目、分期、业态,区分不同的成本指标,结合项目全周期的产值、应付资金、已付资金来计划当年度的应付资金计划。

2.2.  多层架构、循环往复

绿地集团的预算组织架构采用三层架构,包括37个事业部(一级单位)、223个城市公司(二级单位),813个项目公司(三级单位)。采用的预算方式为N上N下,即由三级单位作为基本预算单位进行预算编报,编报完成后由二级单位进行汇总审批或打回调整;二级单位的总体预算确定后,由一级单位即事业部进行汇总审批或打回调整;事业部的总体预算确定后,由集团进行最后汇总并上报预算管理委员会进行审核,提出整改意见,并下发全集团,在此基础上进行下一版本的预算。

2.3.  随需应变,即时可见

房地产行业面对的市场环境随时都在变化之中,即使在进行预算编报这一段时间,也面临着很大的不确定性。比如有些地块投资是不确定的,有些项目是否进行是不确定的,有些项目公司(预算单位)是否成立也是不确定的,甚至有些事业部是否合并或拆分也是不确定的。这就不光要求预算系统在部署时具有相当强的灵活性和适应性。而且在部署完成,在用户使用过程中也能够随需应变,并且变化的效果能即时可见。比如在编报过程中能够随时增加房地产项目档案,并且项目的预算能够自动参与整体汇总。

2.4.  简单易用,快速掌握

绿地集团组织结构庞大,并且广泛散布于国内及境外。其中使用预算系统的人员就有3000多人,涉及企业各个条线、各个板块、各个业务部门,人员信息化水平参差不齐。因此预算系统必然面临的挑战是如何让用户快速掌握,最好是零培训地掌握并熟练使用。这就要求预算系统面对最终用户的应用模式要尽量简便直观、易于理解。而很多必要的逻辑、关联和控制要能够事先在后台进行预置。

3.  绿地预算管理系统总体框架


1)  绿地集团年度预算编制采用N上N下的模式,由各项目公司、各城市公司作为填报单位发起预算,逐层上报到事业部,事业部上报到集团。集团审核后提出整改要求,并逐层打回或直接打回到填报单位,由填报单位进行整改并再次上报。这种反复根据集团领导的要求可能会进行若干次。

2)  填报单位的编制起点在于土地基本信息和项目基本信息的确定,这两个基本信息的确定一般分别由投资条线和合约条线牵头并协调各条线进行。

3)  在基本信息确定之后,填报单位各个条线根据土地和项目的基本信息分头进行预算编报。在此过程中,各个条线之间、上下层级之间会不断地进行对接和协调,以共同完成预算编报任务。最后以各填报单位财务条线预算定稿为准。

4)  在城市公司层面,当下属各个项目公司财务条线预算定稿后,系统可以自动汇总形成城市公司层面的财务预算汇总套表,并上报事业部。

5)  在事业部层面,当下属各个城市公司财务预算汇总套表上报后。事业部可以进行审批,如果不符合事业部要求,可以退回要求整改;如果下属各个城市公司的财务预算汇总套表都符合要求,系统可以自动汇总形成事业部层面的财务预算汇总套表,并上报集团。

6)  在集团层面,当下属各个事业部财务预算汇总套表上报后。集团可以进行审批,如果不符合集团要求,可以退回要求整改;如果下属各个事业部的财务预算汇总套表都符合要求,系统可以自动汇总形成集团层面的财务预算汇总套表,交由集团领导核查。

7)   各条线在预算编报时,需要互相配合互相协调,保证预算编报数据的合理性。

4.  绿地项目预算管理方案

房地产企业的预算编制以项目为编制基础,在汇总个项目预算的基础上编制年度预算。

项目预算是房地产企业的基础性预算,包括:

l  项目的估算、概算

l  项目整体预算

4.1.  开发项目的估算

在开发项目的可行性研究阶段,对拟投资开发的项目依据项目的规模、投资额度、区域环境,参照相邻项目的售价和以往的开发成本,对项目的收入、成本、利润等财务指标的测算,为项目投资开发决策提供依据。

项目估算的内容包括:

依据土地面积、容积率、测算建筑面积,销售面积,预测单位面积销售价格、单位面积土地成本、建造成本、以及相关的管理费用、财务费用、项目的毛利率、投资利润率等。

项目估算对企业参加土地招投标,控制土地成本具有重要作用。



4.2.  开发项目的概算

依据开发项目的规划设计阶段的初步设计方案,对项目的投资额、建造成本作出的比项目估算更为详尽的测算。

开发项目的概算既是开发项目的进一步论证,同时也为项目设计部门提出的设计成本要求,即设计部门要在概算确定的建造成本和投资总额的范围内进行项目的技术设计和施工图设计。

4.3.  项目整体预算

项目整体预算包括:项目销售预算、项目进度预算、项目成本预算、项目产值预算、项目资金预算。

编制项目整体预算以项目进度预算为基础。

1)  项目进度预算

依据项目开发流程,将开发项目从前期开发到项目施工、项目销售的全过程的所有工作事项(任务)的工作时间(工期)、开始和结束的起止时间,规划编制出来。

2)  项目成本预算

依据项目概算和工程建造预算,按照房地产企业的成本明细,编制的包括土地成本、前期费用、建筑安装成本、配套设施成本在内的项目成本预算。

l  目标成本预算

成本预算明细表中原则上目标成本的数据以准确优先为原则,优先顺序上报集团审批的目标成本、上报集团的购地投资测算表、购地前的成本测算。原则上填报的目标成本不超集团下发的限额目标成本。

l  动态成本预算

动态成本数据包括已发生动态成本、本年预计发生动态成本、剩余预计发生动态成本三项,三者之和即为本预算年度的预计动态总成本。动态成本的统计是以合同签订为口径的,合同签订即为发生,即成本发生额=合同金额。

已发生动态成本为已签订合同的金额或合同结算金额;本年预计发生动态成本为本预算年度计划签订合同的金额;剩余预计发生动态成本为合同金额为预计要发生的金额(如:暂定合同价低估的差额部分、预计的设计变更及工程签证等)或本预算年度以后待签订的合同。

3)  编制项目进度、成本汇总表

将项目的成本费用分解到构成项目全过程的具体事项(任务)上,按照项目的进度事项(任务)反映项目的成本费用。

4)  项目产值预算

产值是每个合同根据工程进度完成的工作量,也包括未到合同支付节点而实际完成的产值。产值按预算年度的季度为单位根据工程进度计划进行测算统计。产值统计的范围包括:前期工程费、建安费用、基础设施费、公建配套费及开发间接费中的工程管理费、营销设施建造费、物业管理完善费。

5)  项目资金预算

合同应付资金根据合同完成的产值及合同约定的合同支付条件进行计算,开发资金预算表应有相应的合同明细。并且根据不同的项目、分期、业态,区分不同的成本指标,结合项目全周期的产值、应付资金、已付资金来计划当年度的应付资金计划。

6)  编制项目销售预算

依据项目概算确定的销售目标,结合项目进度预算确定的项目销售时间,编制项目的销售预算。

包括:制定销售方案、预测销售价格、测算销售收入。